并购与文化的水土不服
一项针对全球132位企业高管的调查显示，并购失败的原因主要包括：文化不相容、高估协同效应、新的企业不具备实施变革的能力、不能管理目标企业等。
其中，文化不相容因素以57%的比例高居第一位。可见，失败的文化整合常常是并购失败的主要原因，而由于中西方公司间文化存在着的较大差异， 这个问题在中国尤为突出。另外，外国企业管理层也对文化整合没有足够的重视，他们对于如何选择恰当的文化整合方法束手无策。
我们首先要了解中西企业管理思维模式的差别，因为企业文化差别背后往往是管理思维的差别，管理思维是企业文化的核心所在，而最根本的差别是逻辑思维与辨证思维的差别。
西方人多习惯逻辑思维。受这种思维模式影响的人往往认为一个命题不可能同时对或错，要么对，要么错，无中间性。通常我们说他们是“非此即彼”的思维。受此影响，其企业文化模式相对简单，通常提出几点核心的价值观，然后在核心价值观的指导下将管理理念在管理体系和流程中全程贯穿，就可以做到理念联系实践，文化落实行为。中国人强调辨证思维，从世界的变化性出发，认为世界永远处于变化之中，没有永恒的对与错。此外，中国人所推崇的中庸之道认为任何事物存在着适度的合理性。但中国企业目前的管理现状依然停留在经验管理向科学管理的过渡阶段，许多企业对于科学管理的认知比较粗浅，更谈不上文化管理的阶段。
这种差异，我们可以从具体的业务实践中窥得一二。
例如，在采购环节，西方企业往往有着公开透明的招标流程，而“关系”则在中国企业的采购过程中发挥着一定优势作用。在授权方面，西方企业偏向分散化，而中国企业偏向集中控制—审批权通常掌握在一个或两个重要人物手中。在人力资源管理方面，适当的控制范围是西方企业较为推崇的，而等级制在中国企业的管理中尤为明显。此外，西方企业的公开的双向沟通模式对于信息的流动及效率起着至关重要的作用，而中国企业的沟通则以遵照指示为重要形式。在绩效评估方面，西方企业根据明确的职位描述以及员工的绩效表现进行考核，而中国企业的绩效评估则根据资历来确定。
跨国企业在华进行并购业务时，由于上述文化差异，并购及被并购方难免产生不同的思维模式。
某案例中，外资收购方的高管描述双方管理团队的措辞就很鲜明地体现了这种思维模式的差异。他是这样描述外资收购方团队的：服从全球模式、有序增长、决定流程长但清晰、采纳多方意见、数字决定。而对于中资被收购方的描述则是这样的：中国式、迅速、创业精神、高速增长、无畏、创新、快速模仿、由人决定。
在并购过程中，跨国公司试图把各个地区间的商业模式和流程标准化，并想把其管理体系完全应用于并购来的中国公司，却很少进行本土化。
他们通常按照西方标准去假定当地管理团队和员工的技能以及思维模式。为了获得平稳整合以及预期协同的趋势，西方公司通常需要当地职员快速采用西方管理体系和流程，但忽略了有计划地培训和员工指导。大多数当地中国人对西方文化和教育了解很少，通常很难在短时间内适应这些思考和行为的新方法。此外，没有考虑当地团队的能力和思维方式的激进计划，通常会造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是，对同一个战略的不同解释可能会导致糟糕的业绩。因此，外国公司应该理解在中国建立稳定的商业，需要时间和极大的耐心，通过系统的培训来教导当地职员。中国职员可能因为语言障碍以及不同的工作和沟通风格而感到疑惑。他们会考虑：我的未来如何?我能否认同新公司的价值、愿景、目标?事情将如何发展?发展是否如我所愿?要避免水土不服，良好的人力资源管理计划应该在整合阶段尽早开始并执行。
