创建让员工可感知的激励文化

来源:解志愿时间:

  好的企业文化不但可以增强企业的竞争力,还能成为激励员工的主要动力——这两点对企业管理者相当有吸引力。而如何创建,则是管理者最为关心的问题:了解并鼓励员工、明确工作期望、提供良好反馈、公平且注重精神奖励或是创建激励文化的有效四步。

第一步:了解并鼓励员工

  创建激励文化首先要做的就是确保员工能力和意愿相匹配,这意味着管理者不但要关注任务完成情况,还要充分了解员工。下面这几种措施有助于管理者更好地了解和激励员工。

鼓励“爱问型”员工

  员工要想就工作提出重要且有深度的问题或建议,就必需投入较多的时间和精力用心琢磨。因此,相对于沉默的员工来说,提出关键问题的员工更有可能把事情做好——寻找问题的过程,会让员工感受到所承担的责任,会更好地发挥所长完成任务。

旧简历 新认识

  员工进入公司后,会不断发展。所以,要全面、实时地评估员工表现,可以结合旧简历,并在此基础上重新认识员工长处和弱点,同时判断其与工作任务是否相匹配。未匹配的地方要进行调整,或安排合适的培训以帮助员工全面发展。此外,还要根据每个员工的个人特点,为其安排特定的导师指导并拟定职业生涯发展计划。

聆听的魅力

  要想真正持久地激励员工,就必须真正了解员工需求。当员工向您倾诉时,请耐心聆听并给予反馈。也可以主动问询,提出诸如“五年内你想成为什么样的人”之类的问题,并认真听取他们的回答,针对其个人需求,提出可行性建议。

搭建互助网络

  当管理者了解员工各自的技能及优、缺点时,就可以根据员工的知识和能力分布图,为具体的任务需求配备合适员工。按此法搭建工作小组,可以让组内成员互相帮助,互相学习,配合着更好地完成任务。提供帮助的员工觉得自我价值得到的体现和提升,受助者感到同伴的支持和团队精神,这对两方都有很好的激励作用。

一手资料中的亮点

  要求员工记录工作日志,并提交报告。管理者要重视这些一手资料,并学会欣赏不同的观点,鼓励多样性,鼓励大家用新视角看老问题,寻求解决新法——广纳百川的心态可以更好地激励员工。

有效授权

  管理者在真正了解每位员工能力的基础上,要学会授权,给予下属更广的发挥空间,使其感受到被充分激励和信任。研究表明,工作自主性是员工能否获得工作满意度的重要决定因素。

职能跨界

  管理者应该尽可能地制定以跨职能为基础的工作团队,尤其是组织变革期间,让不同职能部门的人员了解彼此看待问题的视角和观点,互相学习,减少因误解而引起的变革阻力。同时,职能混搭,还可以使员工工作得更有趣。

第二步:明确工作期望

  管理者应了解每项任务的意义,期望达到的阶段性目标及最终结果。明确工作期望后,管理者给予员工最大的激励,便是由员工自主决定如何实现目标——人们更喜欢自己理出问题的头绪,找出解决之道。因此,当管理者为员工提供参与实现目标的机会时,员工会产生归属感和主人翁意识,进而更努力地工作。

  认识到目标本身的激励性是管理人员创建激励文化的关键环节,下面几点建议可以帮助管理者更好地在实践中使期望明晰。

清晰阐述工作期望

  管理者在项目开始前,就要能够清晰地阐述目标。这样,可以确保所有的人都从同一个起跑线上出发,开始思考为实现目标需要作何努力。

目标设定需可衡量

  不要把绩效考核设置成无法衡量的要求,利用SMART系统设置具体、可衡量、可实现、有时限的目标。

做个好榜样

  管理者要首先完成所设定的目标,成为下属的榜样。同时,这也是用实际行动给员工以激励和信心。

第三步:提供良好反馈

  要创建激励文化,优秀的管理者要意识到不仅要做好本职工作,承担指导下属的职责,还要为员工提供及时、恰当的反馈以激励员工。

谨慎批评 有效指导

  如果要给员工批评性反馈时,多思考一下:如果批评不会给该员工或组织带来任何提高,就不要轻易提出批评;如果可以提高组织绩效或促进员工个人成长,不要仅仅提出批评,而要尽量给予指导。

  另外,在进行一个有建设性的批评反馈前,首先给予对方五个赞美的理由,这会大幅提高员工的接受度和受激励的感觉。

巧妙提问 正确引导

  当下属遇到困难时,无须直接给出解决方法,而是提出一个关键性地问题,让员工自己去找出解决方案。

  一个好的问题,有助于点明任务的关键,并引导员工学会如何解决问题并做出正确的决定。这不但增加了工作的意义,还帮助他们提高解决问题的技能,也是培养人才的方式之一。

把握时机 锁定细节

  给予反馈前,利用15分钟的时间来考虑员工的接受能力。之后,把握好提供反馈意见的时机,要在有所帮助时提出——马后炮常常被看作是批评而不是反馈,不但让员工产生挫败感,还无法为绩效的提高做出任何贡献。

  给予反馈时还要注意:要针对他/她的长处和弱点,提供两到三个既可以接受又可以改进项目的建设性意见;要抓住关键问题给予反馈,反馈尽量详细具体而不是泛泛而谈,针对细节问题给予描述,指出具体操作步骤和决策。

第四步:公平且注重精神奖励

  物质奖励是大多数组织常用的激励手段,但这并不能作为长期的激励手段——一旦不能提供持续的物质奖励,就可能引起员工不满,破坏整体激励氛围。

  被称为现代激励理论之父的赫茨伯格指出,影响人们工作激情的因素主要有两个:一是保健因素,指那些与工作环境相关的因素(良好的工作条件和合理的薪水);二是激励因素,指那些与工作本身相关的因素(工作本身的挑战性、责任感、社会认可和个人进步认可等)。只有激励因素才能够给人们带来满意感,而保健因素只能消除人们的不满,但不会带来满足感。因此,物质奖励不能弥补管理不善和工作本身带来的工作动力缺失,只有有意义的工作、责任、进步和成长才能真正调动员工积极性。

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