多元化的企业文化
抢占先机
有些企业没做出适当更有效地留住和任用来自不同文化背景的员工，因而在与做了调整的企业竞争时，就无望处于优势地位。相比之下，那些能够抢先对手营造出鼓励所有员工发挥才智、人人机会均等的文化氛围的企业，就能凭较低成本获得竞争优势。
多元化文化从以下几方面直接制约着企业业绩：
生产力 当作团队能妥善处理多元化问题时，就能减少旷工和员工流动率，提高生产力。但忽视或处理失之偏颇，但会对绩效表现造成消极影响。Ortho Pharmaceuticals(编者译：奥索制药公司)指出，他们能节省五十万美元，主得益于非主群体的员工流动率较低。
员工招聘 除非有精英都出自一文化群体，否则，就应在全面质量管理范畴内纳入向各种文化群体招贤纳士的才识。若要麾下群英荟萃，就不能把眼光囿于本民族范围内。
市场营销 企业的市场也跟员工队伍一逐惭呈现出文化多元性。要在日益纷繁的市场中推销商品和服务，就应当有一支各尽其能的多元化员工队伍。人们都愿意注重多元化的企业工作，愿意购买这种企业的产品。所以，不同文化背景的员工能协助企业更好地了解文化差异对顾客购买决定的影响。
雅芳(Avon Corporation)在些美国城市里一度盈利不佳。公司为此调整人员，给黑人和拉美人种的经理极大决策权。结果，这些城市成雅芳盈利最丰厚的市场。
创造力 工作团队中的多元化文化还可以提高创造力。著名的管理学作家Rosabeth Moss Kanter(坎特)认，具创新精神的企业总是颇费心思建立文化多元化的团队，"创造一个充满创意的内部市场"。创新大师Gareth Morgan(摩根)指出，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他说："创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。"
解决问题 文化多元化的员工队伍更善于解决问题。他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强分析判断能力。而且还减少了所谓"群体思维"的产生，这是一种缺乏批判性的群体思维方式。这种思维方式部分是由于过分强调团体凝聚力造成的。
企业灵活性 非主群体的员工往往具有灵活的认知结构。例如，研究表明，在对方含含糊糊/模棱两面三刀哥是，女性比男性更宽容。研究还表明，掌握双语的人比只会一种语言的人有更高的认知灵活性。
多元化文化管理的过程也能提高企业的灵活性。比如，随着开展业务的指导程序不断丰富，以及经营方式逐渐非标准，企业机制的适应能力和对不确定性的承认力也应相就增强。
不过文化多元化显然也给企业带来各种潜在问题，这些问题主要来自团体凝聚力和相互交流。
人们与同一群体的成员相处通常较为轻松，因为"人以群分"，所以由同业人组成的团队较易形成凝聚力。但工作群体人员多样化则可能冲淡合作气氛。
制约绩效的另一个因素，是团体成员的交流成效较差。研究表明，文化多元化的群体会比单一文化群体遇到更大的交流困难。
企业的挑战是如何在多元化文化管理中最大程度地趋利避害。
变革文化模式
为达到上述目的，企业必须采取包含五要素的综合发展措施，即领导、调研或测评、教育、审核文化和管理体系，以及跟进。
领导是指要有人来倡导多元化，并坚决地拥护变革文化模式。高级领导层的支持和切实的努力尤其重要。这种努力必须通过各种方式反映出来，如把多元化文化管理纳入经营战略，或勇于改变整个公司的人力资源管理办法等。
第二要素是调研或测评，包括收集与多元化文化有关的信息。这些资料有：企业文化测评，员工各种态度和观念的分析，以及来自不同文化群体的员工的职业经历。
调研有助于使问题表面化，而后用于教育培训。例如，不同文化群体对文化多元化的价值看法不同。那么在培训讲上，就可用这些看法引导混合文化小组展开讨论。
在实行综合发展措施时，开展员工教育活动常是第一步。典型的做法是，先开办为期一到三天的学习班，旨在增强对多元化问题的认识和敏感度。这种培训应自高层经理始，然后推广到整个企业。当然最理想的是所有员工都参加培训。
变革文化模式的另一个要素是全面的文化和管理系统审核。其主要目的为，找出实际工作和企业政策里蕴含的微妙文化偏见，这种偏见会影响员工绩效的认可;由此再进一步找出企业文化中不可多元化要求的方面。最后，审核的结果必须转化为企业文化和管理体制进行具体变革的行动日程。
最后一个要素是跟进，即对实施结果实行责任制并评估成效。责任制和评估成效应当本着持续改进的原则。其目标是让人人参与，将多元化员工队伍的优势充分转化为企业的资本。跟进要监控变革的过程，并把变革的结果最终制度化。
企业领导面临的挑战是建立这种一文化：注重文化的多元化、完全包容非主体文化群体、管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。能够做到这些的企业将会为所有员工创造出最大程度上地发挥潜能的文化环境。
