五步十法助你做好企业文化规划
首先，每一位企业文化工作者一定要给自己一个准确的定位：我们不是“文化人”，而是“经理人”!企业文化的工作职责就是为企业经营服务，必须时刻思考我们的工作能够为企业的经营和经济效益的提升带来什么、创造什么样的价值?在这个“文化服务经营战略”的大的假设下，我们工作就变得具体而实在。
其次，企业文化工作的专业性、系统性很强，这就要求我们做规划，不能囿于本部门的工作视角，而是要站在全局角度、战略高度思考问题，不然，我们的工作就如盲人摸象一般，缺乏全局视角和战略高度。
第三，企业文化工作有很强的连续性和持续性，必须的继承和创新中持续深入进行，因此在做未来的工作规划时，做好前面工作的总结和思考，做好文化工作的环境分析就显得非常必要了。
综合我最近几年为客户提供文化规划的服务经验，我把企业文化规划工作总结为“五步十法”，现分享给大家。
1、分析环境，发现问题
文化环境分析?很多朋友对此经常犯难，实则是告诉我们要用战略分析的视角来看待目前的企业文化工作，简单来说就是：外部环境看趋势，内部环境看变化，大环境找共性，小环境找差异。这里的外部环境可能是国际国内经济、政治、文化、技术趋势，也可以是行业发展趋势，统称大环境;内部环境，则是分析的重点，要关注企业内部的战略导向、风格、领导更替、员工变化、营销策略等方面的变化和差异，以及这些变化对组织文化提出了什么样的要求。
在分析环境的基础上，要进一步的从文化的视角发现企业和组织文化建设、方面存在的问题，文化系统是否完备?文化建设效果是否突出?文化与经营结合是否紧密?价值观是否深入认同?行为规范是否得到严格遵守?领导层是否以身作则?层是否率先垂范?问完这几个问题，我想基本就清楚了。
2、找准定位、明确目标
企业文化定位，前面讲到的“文化服务战略”这是一个大的恒定的定位，但不同企业，不同发展阶段，不同战略重点的企业，具体的文化定位也要找准。比如我为某还处在整合阶段的企业定位：“建立融合共生的文化共享体系”，为XX电网公司定位：“支撑战略的幸福导向型文化”，这样的定位实则是在目标基础上的再升华与再定义。
找准定位后就要明确目标，目标设立时建议设计 “双目标”，一是近期目标(1-3年)，二是中期目标(3-5年);或者说是清晰目标和模糊目标，定量目标与定性目标，但无论怎么明确目标，一定要契合实际，要考虑能力所及和资源状况，最重要是从发现的问题出发。
3、把握节奏、突出重点
如果说前面两个步骤还是在发现问题和制定目标的话，到了这个阶段，就进入规划的主体部分，那就是如何有效推进具体工作的落实了。我的第一个建议时要把握好节奏，一是把握好企业文化工作与企业年度经营计划结合，要与之合拍、实现共振;二是企业文化的体系建设要脚踏实地，节奏得当，分清类型和时间节奏，尤其是大型企业集团而言，一定要结合下属企业的不同情况分段、分类型推进，切不可好大喜功，统抓统管。
在内容上，我的建议形式和内容并重，在内容上与企业的年度主题结合在一起，保证一条主线贯穿到底，突出年度工作的重点，以及文化如何围绕重点和中心任务展开行之有效的具体工作。在形式上，善于向外界学习、借鉴一些最新潮的形式，进行策略、样式的创新，比如现在很多企业都结合年轻职业群体特点，通过微博、微信等载体的创新，使之更加接近员工的工作和生活的现实，只有这样，文化才有生生不息的活力。
4、统和资源、全面推进
企业文化工作事关全局，因此，在规划工作时不能仅仅考虑本部门的资源，要做好三大资源的统和工作：一是信息资源。既要打通来自公司最高决策层的信息渠道，也要接地气。二是组织资源，对于大型企业集团而言，总部的组织资源要善于组织利用，更重要是善于挖掘和使用下属单位的文化部门的资源。最重要是要敢于主动融入组织建设的进程，甚至是干预组织建设，通过踏实有效的工作不断获取更多的组织资源。第三就是经费资源，文化经费是长期投资行为，明白这一点非常重要。
全面推进就是要在突出重点的情况下，通盘考虑文化建设工作，有的是完善、有的是开创、有的是丰富和发展，有的是否定再创新，这都是全面推进文化工作的一些具体表现。
5、领导重视、系统保障
领导是企业文化的第一推动力，这一点毫无疑问。任何一项工作要想得到很好的落实，必须争取获得公司最高领导层的首肯和支持，现在企业一把手都非常重视文化工作，因此我们做事要有“总经理思维”，就是要有站在公司全局角度思考、分析、解决文化问题的意识和能力。
系统保障就是通过制度建设、组织设计、活动推进和经费预算等环境，对文化建设工作提供系统的保障。尤其是制度建设和组织设计方面，要形成定期的工作机制，要主动在各种场合提文化、讲文化，把文化和提升、文化和品牌建设、文化和对外宣传紧密的结合起来。
企业文化建设是一项长期、系统的工程，其推动过程一定不是一帆风顺的。因此，我们要有坚定的决心和信心去做好这项，发挥我们的“总经理思维”和“营销思维”，找到主题，挖出问题，并使之形成全公司的共识，并站在全局的角度利用企业内部的各方力量，把部门变成全公司的，加以全力推动、高效执行。
