企业文化在企业战略管理中的作用
笔者最近介入了一家浙江民营企业的治理咨询项目，该企业年营业额近300亿，员工人数5万多人，从规模上看在全国民营企业里也可以排到前列。但通过对该企业各级员工的访谈发现，该企业在治理上存在着良多题目.
企业没有明确的业务发展战略。该公司主要靠捉住市场机遇和利用老板以及各级分子公司负责人的个人关系来开发新业务和开拓已有的市场;公司决议计划无监视，公司在制定重大的决议计划时，没有明确的决议计划机制和程序，基本上是老板自己说了算;
企业在对内治理上层级性很差。下级越级汇报、上级越级指挥的现象不可胜数。企业的分、子公司负责人在经营、治理上的题目都是直接向团体董事长汇报，这样造成团体公司职能部分完全被排击，时间长了也就在下属分子公司丧失威信，无法治理下属公司而成了一个空架子。公司内各部分曾制定了良多轨制，另一方面因为公司老板带头不遵守轨制，但一方面因为轨制制定时系统性不强而带来操纵上的难题，所以公司制定的轨制基本上没有执行。
公司缺乏人力资源规划。老板往往是凭自己个人喜好来聘用认识的治理职员，而且缺乏科学的招聘方法;团体公司职能部分各岗位没有明确的岗位职责，招聘进来的职员往往不明确自己什么该做什么不该做，造成一些在其他公司表现很优秀的人进入公司后觉得自己碌碌无为;缺乏完整透明的薪酬体系体例，公司里各岗位上招聘的员工在进公司时和公司通过谈判确定自己的工资，但招聘进公司后可能几年都不会调整工资;而且员工的工资和工作绩效没有挂钩，每年11月开始，团体公司计划部分开始对团体总部的员工和各分子公司的主要负责人开始考核，考核采取直接领导评分的办法，但在发放员工年终奖时，老板往往是根据员工的工作表现而不是工作绩效来发放年终奖。
仔细分析导致该企业发展到目前这种状态的原因，发现主要是企业的企业文化造成的，而该企业的企业文化又受到了企业老板个人的深刻影响。
该企业的企业文化归纳起来就是：
1、对外经营采用是采用个人判定、直觉决议计划。中国一些民营企业在发展初期，往往捉住了中国从计划经济向市场经济过渡期间的一些漏洞，利用和某些政府官员的私家关系获取贸易机会，并利用和政府官员的关系扩展自己的私家关系网络，因为这种交易不需要通过正式的合同程序，往往效率很高，而且可以利用政府官员获得内幕动静，从而获得逾额利润。从而使得老板在员工心目中树立了一个“流动能量大，决议计划英明”的形象。一方面使员工对老板产生了盲目崇拜，并过度依靠老板的决议计划，另一方面，使得公司老板过度自信。从而在公司内产生了靠老板的个人判定、直觉决议计划的文化。
2、对内老板采用家长制的治理方式。民营企业在发展的前期往往是靠老板的决议计划和努力发展壮大的，老板觉得企业资产都是自己的，一切都要靠自己做主。因此无论大事小事都要自己过问，而不是注重组织体系的建设，并进行适当分权;在企业内部治理方面，老板往往只是根据自己的经验判定，而不正视通过轨制建设。在企业规模较小的时候，老板靠个人经验全盘治理，企业反应迅速、机制灵活。但当企业发展到一定规模后，由受对各类信息获得充分性的限制，以及老板个人精力的限制，就会造成对企业管控难度大、指挥链紊乱、赏罚不明的现象。
实在将该企业的企业文化的两个特点可以归结为一点：该民营企业家在企业规模发展壮大后，没有挣脱企业建立初期的经营模式，没有在企业外部以及内部建立起不基于私家关系，而是基于合约的、同等的正式合作关系。所以，该企业不能在内部建立起完善的组织体系，并进行充分的授权，在外部建立规范的贸易合作关系，并由此建立科学、民主的决议计划机制。
因此，在民营企业发展到一定规模后，在对企业内部员工和对企业外部合作伙伴都要建立基于合约的正式合作关系，在企业内部树立“遵守合约，保持诚信”的企业文化，这样才有利于建立完善的组织结构、治理轨制，从而在复杂的竞争环境中取得不乱的发展。
