培训发展部的关键岗位与任务模型
好培训离不开一个高绩效的培训管理团队，那么培训发展部或者企业大学的团队结构是什么呢?团队成员之间应该具备怎样的技能?彼此应该形成怎样的分工呢?小编今日为大家推荐一篇专业文章《培训发展部的关键岗位与任务模型》让您更清楚地理解自己的职责以及应该具备的核心能力，以下内容摘自胡德泉老师《课程质量控制模型》。
完整的培训发展部结构应该包括5类关键的角色，分别是：培训行政支持团队--->需求研究团队--->课程开发团队---->内部讲师团队---->学习系统管理者，这五种角色对于大型的公司而言可以形成清晰的团队，对于发展公司而言也可以一人身兼数职.....
一般而言，培训行政支持团队要求最低，快车的优秀毕业生可以胜任。培训行政支持团队是培训发展部最基础的工作，然而并不代表这些工作不重要，在我们的项目中发现那些非常优秀的企业人力资源总监往往在这些基础工作上的表现也非常出色，在我们对近百位培训经理的接触中发现，要干好这些培训基础工作，培训的初级管理者应具备以下的能力：
细心、责任心
沟通与协调能力
会议主持能力
项目管理能力
执行能力(PDCA)
应急处理能力
商务礼仪
此阶段的培训管理者多为培训专员或培训主管，但是没有直接下属，年薪约5万。
在培训发展部中第一个专业角色就是培训需求分析，需求培训团队的最佳成员则最好在业务部门有2-5年的经验，对公司及业务比较熟悉，同时掌握一定的需求分析技术，来担任学习需求分析及规划是比较合适的。在多数公司这一职能很多时候没有被有效的执行，其中一个重要的原因是在于培训经理非业务出身，对于业务的认知缺乏导致需求分析不能深入业务，这是培训发展部一个致命的短板，需求分析团队的能力结构如下：
良好的沟通界面及人际关系;
熟悉企业的业务流程;
定义分析培训需求;
流程分析与绩效分析能力;
问题分析与决策能力
统计分析与呈现能力
整体规划能力
此阶段多为专业型的培训主管或培训经理，有50%左右的时间与精力放在专业工作上，50%的时间依然是行政支持类工作，此阶段的年薪在8-18万，收入的多少取决于培训管理者的能力以及企业对人才培养的重视程度。
拥有高绩效的课程开发团队是决定培训发展部的专业度及在组织内部的影响力的重要标志之一，只有企业内部拥有专业的课程开发团队，培训发展部才能最大限度的用培训支持业务，而目前多数企业在这一方面非常薄弱，课程开发团队的潜质与能力结构如下：
逻辑思考;
学习领悟能力
钻研能力
问题分析与方法定义能力
专家访谈能力
人际互动能力
流程定义与优化能力;
经验总结与复盘能力;
模型构建与设计能力;
学习路径图设计能力;
评估课程质量能力
严格意义上培养一批胜任的课程开发师的周期是3年左右的时间，很多公司低估了这一团队的培训周期与预算，导致了内部课程设计与开发往往是雷声大雨点小，然而在互联网的经济模式下，内部课程开发团队是企业人才战略的重要的组成部分，是优秀企业不可缺少的战略性团队。具备上述能力的培训经理或主题专家年薪大于30万。
内部讲师是课程的实施者，而多数企业的内部讲师同时担任了开发者与讲授者的角色，从培训管理者的任务模型来看，这是高度符合的人才：既懂业务又懂课程设计，既懂课件制作又会讲课，在培训市场这样的人才其成长周期为7年以上，年薪应该大于100万，其实际情况可想而知，基于团队合作的原理，培易的课程设计者建议初具规模的企业用团队合作解决这一问题更为恰当，作为非开发类型的内部讲师需要具备的关键能力包括：
教练指导
呈现技巧
引导技术
教学事件组织技巧
从市场行情来看，具备上述能力的成熟的内部讲师，其课酬的补助应该在RBM:400-800 /小时，这样才能从根本上激励讲师的授课热情及对其形成组织影响。除非企业通过其他的绩效指标杠杆，例如宝洁公司的做法是：中国区的CEO一定从全国的10大优秀讲师中甄选，辅导下属的效果占KPI的50%。
学习的系统管理者对于大型的企业而言应该是培训总监或企业大学校长，这是培训行业内最缺少的高端人才，由于在中国市场近3-5年的时间培训技术快速发展，一部分培训长官还沉浸在自己过去的成就中，不能充分地学习及使用新的培训技术，这种现状导致培训的高端人才在业内非常缺乏，具培易的学习设计者发现，在未来学习的系统管理者需要具备以下的关键能力与知识体系：
战略思维及能力
互联网思维及推动变革能力
领导力及政治能力
流程及绩效改进框架性知识结构
学习路径图结构性知识
六西格玛基础知识
人力资源管理的结构性知识
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