培训为何叫好不叫座
企业在组织培训时，总想着要让更多的人参与进来学习，而不管课程是否适合。其结果是效果很差，员工抱怨不休，久而久之对培训可能带来的效果产生了质疑，甚至抵制培训。
看着稀稀落落的培训课堂，培训经理吴芳无奈之余带着一定的尴尬。
“公司员工口头上对公司缺乏培训机会抱怨不休，但公司真的提供培训机会的时候，却没有几个能够坚持参加完培训课程。”吴芳一脸的无奈与失落，“这些培训课程、培训讲师都是做过调查，根据员工的需求来选择的。不止一次出现如此冷落的培训场面，不只让我备感尴尬，还让我在人力资源总监面前无法交代。这种现象持续几次，必然会影响公司对培训的投入热情。”
组建培训体系
位于广州的北辰公司是民营的化工企业，自从1996年投产以来，业绩一路飙升，销售额与利润均取得了令人瞩目的发展。在总经理的推动下，公司在2000年就建立了人力资源管理体系，但一个培训完整的培训体系却一直没有构建起来。
2004年初，吴芳从外企跳槽到北辰公司担任专职的培训经理，负责组建培训体系，而且用吴芳的话说，培训预算是非常可观的。
经验丰富的吴芳在二名培训专员的协助下，不到三个月的时间，即完成了公司员工的培训需求调查及分析评估、培训机构的筛选、培训对象的分类、培训方式的确定及年度的培训计划等工作。“因为我个人也是从化工行业出身的，对行业有较深的了解。根据我的经验，这一套培训体系是合乎企业需求与实际的。”吴芳回忆说。
在吴芳眼里，近乎完善的培训体系却在她上任不到半年里就遭遇了“滑铁卢”。
需求与实用间的较量
吴芳上任后组织的第一次培训，是根据营运总监的要求进行的一次销售技巧培训。在总经理的要求下，吴芳让客户支持、市场及产品开发人员均参加了这次的培训课程。课程的讲授者是广州某知名管理咨询公司的培训师。
“在课程开始之初，培训师注意调动员工参与的激情，运用了一些游戏穿插在课程中间。”吴芳回忆说，开始觉得新鲜的员工积极地配合培训师的训练要求，特别是在做游戏的阶段，大家都非常配合。
但让吴芳意外的是，这样的热情仅仅维持了一个上午，下午开始出现员工中途退出的现象。到了第二天上午，虽然员工都严格按照公司的要求签到，但培训师开讲不过多久，溜号的员工不时出现，到了下午，让吴芳尴尬的现象出现了：课堂里从开课之初的70名员工只剩下不足20人。
“这次失败对我的刺激非常大，”吴芳说，“我在之后做了详细的分析，发现多数员工都对课程的需求与实用性之间提出质疑，特别是非销售部门的员工，认为销售技巧对他们而言，缺乏重要性。”
更有员工尖刻地指出，这种技巧培训就是在浪费公司的金钱，因为不可能会有效果，想借助提高销售人员的销售技巧，都只是镜中花水中月。以前没有做到，现在做不到，以后也不可能做到。
吴芳承认，员工的这些反应对她的刺激很大，“销售技巧培训是公司比较看重的，主要是考虑这批销售人员都没有进行过系统的技巧培训。但没想到居然会出现这样的结果。”吴芳说，“但当时我却没有详细分析原因，并没有想到员工对培训课程的抵触心理。”
无法改变的抵触心理
在公司高管人员的支持下，吴芳仍然继续努力推动培训课程的开展。
吴芳推出了配套的激励政策，同时也加强了培训过程的监控管理，“最明显的变化是，我将培训列入了考核范畴，有奖有罚。”吴芳说。
在培训课程开展的第一天，至少在吴芳看来，取得了一定的效果。为期二天的培训课程，有了一个好的开端。
但就在当天课程结束之后，吴芳就收到了不少假条。“更让我感到意外的是，不少中层管理人员也在请假，看得出来，他们显然对培训是心不在焉的。”
“但我在分析培训调查时，就是想不透因何会出现这种情况。”吴芳百思不得其解，“这个培训课程是根据员工的培训需求调查来做的，还是叫好不叫座。”
在吴芳的努力下，她从员工的总结中发现一个问题：普遍对培训的效果表示出一种悲观的论调。“他们都认为，培训并不可能给他们的能力带来显著改变。”
通过与人力资源部经理的沟通，“那时我才了解到，公司在过去举办过一些不成体系的培训，由于课程针对性不强、培训师素质也不高，而且多为态度培训，员工参加过几次后，没有体验到明显效果，对培训效果从失望到绝望。”
吴芳发现，问题的根源在于，企业在组织培训时，总想着要让更多的人参与进来学习，而不管课程是否适合。其结果是效果很差，员工抱怨不休，久而久之对培训可能带来的效果产生了质疑，甚至抵制培训。
吴芳采取了对中层管理人员面对面沟通的形式，试图改变经理人员因个人不开心的经历或体验而对培训课程过于主观的看法。但效果并不明显。
“他们都固执地认为，他们的部门并不需要任何培训。这种对培训的抵制心理已经萌生，要想改变非常困难了。” 吴芳非常沮丧，“在他们看来，所谓的培训体系、培训计划都是流于形式的，在周末参加培训课程，还不如把培训费用花在他们的福利计划上。”
公司的培训文化尚未形成，尽管有高层的重视与支持，但作为企业的一个新任培训经理，吴芳显然对此束手无策，“我要怎样才能影响和改变经理人员多年来形成的对企业培训课程的抵制心理与习惯呢?”
克服员工抵制培训的四个步骤
挑选一个看似对培训有公开抵制行为或是与你个人关系不错的管理人员，与这位管理人员私下沟通，了解其部门的真实需求。这可通过一些问题的试探，准确了解这位管理人员及其下属员工在培训方面的真实需求。这些需求包括个人技巧、与工作相关技能、日常工作习惯或是其他方面的行为培训。
告诉这位管理人员：这些需求可以通过哪些培训课程满足，而且这些培训课程对工作计划与时间的浪费影响并不大。
邀请这位管理人员及其部门核心员工举行一个讨论会，针对该部门存在的真实需求，举例说明参加相应的培训课程之后，部门的工作效率与绩效将会得到哪些明显改善。
选择一个一个比较容易通过培训来实现的员工需求的课程，如知识性或岗位技巧性课程而不是态度培训。针对这个部门做一次目的性很强的培训，让管理人员很快看到他所需要的效果。
将这一培训的积极有效性在公司内部有目的性地传播，并推动该部门的员工参与这一传播，慢慢改变其他对培训有抵触心理的员工。
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