学习的3维空间在培训计划工作中的应用

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  何为“学习三维空间”的定义:一维:线下传统培训计划工作,一维:在线学习(PC端),一维:移动学习(PAD、手机),结合在一起称之为:三维。一个地面空间,一个虚拟空间,一个移动空间,结合在一起称之为:空间,组合在一起称之为:三维空间,具体如何应用于企业培训计划工作项目实战中,见案例:

  HRD问:我们公司是一个小型的手机连锁店,目前发展的困局在于“扩张能力’,目前在全国共有14家店,最近几年一直处在这边开店,那边关店,一直发展不起来,我们觉得还是在人员的培养上有很大的原因,所以现在在找方法。当然管理体系也有一定的问题,不过现在比较容易改变的还是通过某些方式进行人员能力的复制,然后再做门店的复制。

  答:HRD问的虽然寥寥数语,却能看出不少端倪,具体解决方案如下:

  1、定位分析:只有精准定位,才能做到有的放矢。小智把此公司的实际情况定位为中小企业发展的第二阶段,为什么定位为第二阶段,而不是第一或是第三阶段呢?先巩固一下小智在先前文章中提到的中小企业的三个发展阶段:

  1)第一阶段:为了让企业活下来,解决生存问题,最关注的核心是:业务培训计划,其它层面基本上不怎么关注或者时间上也顾不过来,所以团队业务技能的培训计划工作首当其冲,淡化了其他层面的培训计划工作,如:企业文化、愿景规划、价值观等等。

  2)第二阶段:解决了企业生存问题,步入求发展阶段,在发展的过程中遇到人才瓶颈,感觉企业最近几年在各方面发展好像都差不多,不管是团队人员规模,还是绩效水平,还是业务规模及市场占有率等等,始终做不大,才开始慢慢意识到人才@团队的重要性。在这个阶段,企业开始对人才发展进行一定层度的投入,开展各方面的培训计划工作,但不一定都是有效果的培训计划。

  3)第三阶段:企业处于持续快速发展期,公司组织架构比较健全,产、销、研、发、才一体化,流程制度各方面开始正规化。如何培养企业自己的内训师团队,打造企业自有品牌课程,做好企业自有内容开发、知识管理、学习行为管理至关重要,培训计划工作已经与薪酬、绩效、晋升科学合理的有机结合在一起。

  2、行动方案:因为人力资源的缺失或者人力资源的不专业导致。这个阶段,找一个专业点NB点的HRD或HRM非常关键,哪怕花重金都值,同时还得找一个牛点的培训计划咨询公司长期战略合作,时间至少是1-3年。为什么要强调长期,至少是1-3年呢?因为能力提升,人才培养不是一天两天的事情,并且能力提升必须跟岗位技能,业务技能有机结合,脱离这两点,再NB的老师来企业授课,讲一天,眉飞色舞,现场学员激动不已,培训计划后NB老师拍拍屁股走人了,学员工作中一动不动或者说根本不知道该怎么动,没有跟业务捆绑没有后期持续的项目跟进,效果都不会太好。

  3、具体落地:在不考虑公司战略定位、薪酬制度、市场运营、行业竞争态势分析的前提下,就人才发展话题,小智提出以下几点解决办法:

  1)因为贵企业是小型的手机连锁店,共有14家店,人员比较分散,就培训计划形式而言需要采取三维空间学习法,线上、线下、移动相结合。

  2)最近几年一直处在这边开店,那边关店,一直发展不起来。在不考虑新店选址、薪酬、核心骨干流失的原因下,人才发展,团队建设出了问题。小智个人认为:在这几点方面表现突出:新员工的培养、现有核心骨干领导力及带教的能力提升、产品培训计划、新营销理念的灌输、店长培养体系建设这五方面。

  新员工的培养:通过手机打卡学习公司的发展史、公司大事件、优秀员工的成长史、手机行业的发展现状及趋势、员工职业发展路径及晋升的条件与对应的收益,快速融入企业文化。通过手机学习,考试通过后参加PC端的在线直播培训计划工作,公司内部领导负责讲解及答疑,同时包括提问请学员回答,了解其新员工的掌握程度。时时组织参加线下的集中培训计划工作,每次1小时,最多不要超过3小时,集中培训计划主要是互动式,参与式、体验式、交互式的方法,让新员工快速融入团队,在集中培训计划过程中主要灌输的是公司核心理念及、价值观、文化等。新员工培训计划工作,需要强调一点:从开始到结束,直线经理最重要,因为带兵打仗的就是直线经理,员工的去留核心还在直线经理。其实是公司大领导,要让新员工看到一个非常精明的大领导,跟着这家公司一起发展没有错,有钱、前途。再次才是人力资源组织与安排的培训计划工作工作,让新员工觉得公司在人才发展层面很专业也很重视,加入公司不但可以挣到钱还可以提升能力。最后才是外聘进公司授课的NB讲师们。自问反省:HRD、HRM们,实际新员工培训计划工作中是这么干的吗?

  核心骨干的培养:既然是核心又是骨干,一定是骨灰级的人物了,估计绝大多数都是跟着老板一路拼杀过来的,都是有故事的人。就这样一群人,有的开始居功自傲了,有的开始倚老卖老了,有的开始唯我独尊,老子天下第一了。持续保持谦虚、谨慎、不骄不躁的核心骨干就比较少了。就这样一群人,怎么培养?小智认为:无非两点:老板亲自培训计划工作或者亲自镇,请更牛的人来指点江山。首先通过手机端发送培训计划工作消息,一定要有老板口谕或者手谕同时告知所有受训者,老板会亲自坐镇,这样一定程度上保证骨干都会来参加培训计划工作。其次通过微文或者微PPT或者微视频告之这次培训计划工作的目标,解决实际工作中的痛点。如:针对核心骨干为什么要培养领导力及带教,因为实际工作中出现了大量人员的流逝,新开的店成活率低,员工成长速度慢,核心骨干复制能力差等等,点到为止,不展开讲。线下培训计划工作中,最好采取沙龙、座谈会、世界咖啡、分组PK的形式进行,要让核心骨干尽情发挥,让他们有存在感,成就感,老板及授课讲师更多的是引导,是启发,是提醒。HR需要记录培训计划工作过程中的每一字每一句,可以让三个字做笔录,都是非常值得的。培训计划工作后的PPT,总结,每一位核心骨干的发言做出非常Nice的小动画发给各位参训者,供大家在PC、手机端上学习。培训计划工作后一个月内进行复盘,需要每一个学员带着在实际工作中的案例参加,如果应用于实际工作的,案例需在受训前提交到公司人力资源处。目的就一个,提高“转化率“。循环下来,就会形成一个很好的闭环。

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