协助员工个人发展
你必须致力于员工的个人发展。这是一个涉及广泛的进程，其中包括增进员工的知识技能，或者帮助他获取新的与不同的工作经验，发展并不一定是升迁或加薪。
你必须要让员工「人尽其才」。员工的成长是大家共同的责任，因为这对其个人与整个团体都有利。而你的责任是帮助每个人了解其资质与潜力。我们对每个人都必须这么做，这也符合公司利益。
致力于员工成长，你应该要：
▲协助员工自我成长
自我成长需要他人的提醒及支持。你应该能够做到：
■帮助下属更加了解自己。敏锐而客观的意见，往往能有助下属找出个人的长处与短处，并克服个人进步的障碍。
■提供有助于自我成长的环境，从加强员工个人自律，到肯定其成就，都是正确的做法。
■提供自我改进的最佳策略。例如，发展的方向，何时及如何获得必要的学习与经验。
▲人尽其才
务必要提供足够的机会让下属能够尽量施展所长，从而获致最好的工作成果。这样做除了能够有效利用资源以外，同时能帮助员工成长，避免浪费天赋。但是要拿捏得宜，别做过分要求，超出员工的负荷量。
▲讨论抱负
让你的属下感受到你明了并关心他们的抱负，并尽可能在你作规划时，将这个因素列入考虑。你应该在作绩效考核或者其他合适场合中，与员工讨论他们期望朝哪个方向获取经验与发展，并纪录下来。向他们解释你会去了解这些，是希望能够更适当地组织部门内的工作。同时，当机会来临时，也可以据此将当事人列入考虑。你必须发掘员工想要做的事，但是不要给他们过份期望或任何承诺，同时要修正那些完全不切实际的梦想。
▲建立员工发展程序
你必须定期检讨：以部门中目前的机会与工作内容，属下会不会觉得与其抱负和对自我成长的期望有落差。这种检讨是管理上必要的程序，你必须定期抽空来做(可能是每年一至二次)。要将工作完全符合个人的期望是非常困难的，因此，你可能无法取悦每个人，尤其是在你仍需以完成你的业务目标为最高前提的情况下。
无论你是以部门经理人或是管理阶层一分子的身份(或二者兼顾)来执行这个程序，你都应该：
■寻找既可以改进效率，又可以同时制造发展机会的方式。例如交叉训练及工作轮调以满足员工的兴趣，又可以增加其对各种工作的适应力。
■设计工作内容、新增职务、专案及组织重整，都可以提供成长机会又可同时增进生产力。
■遵循概略的事业发展方向。太详细的个人事业规划，可能很快就会被新的机会或者别的顾虑所淘汰。
■将工作经验组织化，使其能够同时满足员工的兴趣，并兼顾作业需要。
■找出真正能够快速成长的优质员工，并提供其成长的机会。
■如果你基于满足员工成长需求的原则，承诺某人特定的职位或调动。在采取行动之前，请务必解志愿：你能够赋予他这个职务吗?
▲拔擢自家人才
拔擢下属是你帮助他们发展的具体行动，同时，在可能的情况下，以内部员工来替补空缺也很有意义。
理想的方式是选定优质员工，协助他们培养必要的技能与经验，为可能出现的机会作准备，达到「适时适才适所」的境界。但是实际上，事情不会依照你的计划那么精确地发生。空缺出现时，你的最佳人选可能还没准备好，或者还无法自现在职位上脱身，也或许你根本没有适合的人选。
无论如何，只要你有选择的余地，在对外招募之前一定要考虑清楚。如果你给现职人员一个真正的挑战及恰当的支援，他会比你预期的成长还要快。对于内部人选的能力、人品，你也能有可靠的了解。当然，你也可以重新调整工作，使员工不必立即接受整份工作。整体来说，「内部晋升」的风险总是比「空降」要来得低。记住，不论为了什么理由，如果你一定要向外招募，务必事先(可能在刊登广告之前)告知你的下属，并让他们了解原因，这非常重要。
▲开拓视野
为公司而不仅仅是你自己主管的部门培训人才。 抱持这种宽广的胸襟，你将会为你自己增加机会，吸引其他部门的优质人才视你的部门为一个发展与成长的好地方。
■向其他部门公开你部门中的缺额，并且让你的下属知道，经由适当的渠道寻求转调并不会留下不良记录。
■将调职视为成长的机会。对于已得到调职机会的员工，切勿订定一个对他不合理的调动日期。
■千万不要将有问题或绩效不佳的员工丢给别的部门，你有责任自行解决这些问题。如果你将「倒垃圾」包装成「发展」，你将会信用尽失。
■对于那些能力与意愿另有发展(有时候是向组织外面)的员工，你要计划并建立适当的接替方案，使他们能够顺利离去。这样可以避免该员工被牵绊，也不会阻碍其他人发展的机会。
■找出你的部门中能力与资质均佳，随时可以转调，并能从其他职务经验中获益的员工。帮助他们将此事提出来，并与你的上司、同事及人事部门讨论可能的转调机会。
■创造并确定你部门中也许适合在其他部门发展的机会。适当地公告事件，但不要偷偷摸摸或直接与其他部门的人接触，你得首先与他的主管讨论。
