薪金与培训双管齐下
技术与市场机密的保密
高科技企业的发展具有一个特点，即新陈代谢迅速，新创办的企业中很多维持不了几年即告倒闭。根据有关资料统计，高科技企业在创业1～2年内倒闭的比例达到90%。这似乎应验了俗语所说的“打江山难，坐江山更难”。即使企业在市场上站住了脚，要想维持长期的兴旺，也会面临着二次创业的过程。为此，走向成熟的企业应该转变其创建初期人力资源开发与管理的方法和重点，以使江山更加长久和稳固。
高科技企业的员工一般具有较高的知识、技术水平，因而在社会中拥有较多的机会，跳槽的可能性较大。由于企业的科技人员一般都比较了解、熟悉本企业的生产工艺、经营管理情况，掌握企业生产中的专有技术信息、专利权、技术成果，高级管理人员、骨干销售人员了解公司内部具有秘密性质的经营管理方法、经营信息、客户关系，其流失将给企业带来巨大损失，因此，企业人力资源开发与管理的重要问题是尽量降低人员的流动。在人员流失不可避免的情况下要尽量减少其损失，在人力资源聘用合同中，实行“劳动用工就业禁止”条款，用以约束雇员的行为，内容包括
(1)在职人员不得在与企业有相同的竞争业务的企业兼职;
(2)不得自行经营与本企业业务相同的竞争企业;
(3)不得为自己的利益或他人的利益抢夺本企业的客户;
(4)不得引诱其他职工与自己一同辞职，或者为个人私利或他人利益引诱本企业职工离职;
(5)强调保密。
另外，适应企业内部知识、技术信息管理的需要，建立专门的工作机构，培训专职的知识管理人员进行此项工作。高科技企业本身的特点，决定了其人力资源与一般企业相比有其对应的特点：员工年龄较轻，以技术人员为主，学历较高，有专业技术与知识，其劳动过程又具备探索性、连续性、创造性、竞争性，无法直接监督的特点，这些特点决定对其管理更要趋向于宽松和人性化，强调企业文化的导向作用，引导知识群体自我管理、自我发展。
富有竞争力的工资制度
要想吸收并保留优秀的员工，就必须用一流的工资来吸引他们。高科技企业员工较高的人力资本是经过长期投资而形成的，因而必须有足够的工资回报才能补偿其投资成本;同时，由于其工作特点，曾经付出比常规企业人员更多的劳动，有较高的收入也是合理的。据美国的经验，高技术产业部门的工资水平最高，比其他产业部门的工资平均高73%。一些知名的大企业更是用足了工资制度的潜力。如IBM公司认为，要提高员工的积极性，燃起对工作的挑战欲望，充分发挥才能，高工资是必须的。
A.决定工资水平
首先，对企业情况进行调查，掌握同行业的工资水平，然后确定出高于同行业其他企业的工资水平。工资与职务的重要性和困难程度相适应，实行公开、公正的报酬制度。一般来说，高科技人才要求较高的报酬以证实自己的价值，希望公开、公正而又简明的考评制度，认为好的工作成绩自然有好的回报，承担的责任重大，工作任务艰苦，自然有理由获得较高的报酬。如美国微软公司将其软件开发人员按技术水平分为七个级别(D9-D15)，新进公司的员工被定为D9级，每个级别都同相应的报酬、职位挂钩，每个开发人员都非常清楚自己处于哪一级台阶上，也非常清楚自己需要哪方面的努力才能踏上更高的一级台阶，这一制度无形中成了员工评价自己和评价别人的客观而又公正的标准。
B.工作成绩的正确评定
高技术企业的工作特点是其工作内容主要是脑力劳动，其过程、结果均无法以有形产品的数量来加以衡量，因而其绩效衡量是一个难点。如单纯由人力资源部门确定职工的工作成绩，显然较为困难，比较理想的办法是由最了解其工作内容和日常工作表现的直属上司，利用明确的评价指标来对员工的工作成绩作出评定。
我国的高科技企业一般都是按照适应市场经济要求建立的，从成立之初就彻底打破了“铁饭碗”，实行平等竞争，优胜劣汰，能进能出的用人制度，因而，为贯彻效益工资制打下了良好的基础，但是也存在一个问题：高科技企业的工资标准是比照原国有企业的标准建立的，固然远远高出国有企业的一般工资，并具有很大灵活性，但在对外开放的时代背景下，大批外国高科技企业进入中国，提供了远远超出国内标准的工资，并实施人才本地化策略，因此已显得不再具有特别大的吸引力。目前，已有一些国内高科技企业提出了堪与国外在华企业相比拟的工资制度，以增大对人才的吸引力度。
注重技术与管理培训
在高科技企业成长的过程中，企业面临着产品的加工制造、产品销售、市场开发、内部行政管理以及相关的事务，这些因素将导致公司的人员数量迅速增加。据有关资料显示，创建时只有21人的风险创业企业，8年后企业人数增长近9倍，达到184人，参与调查的成熟创业企业平均雇佣人数为114人，而未获风险资金支持的公司平均雇员为60人，与美国500家大型企业相比，风险创业公司每年增加雇员34%，而大型企业平均每年裁员4%。同时，高科技企业面临的激烈的市场竞争，必然要求员工对技术发展方向跟踪了解。从这一点来看，培训对于高科技企业具有更为重要的意义。
高科技企业的培训可以从四个层面展开：企业基础培训、一般业务培训、专业技术培训、管理技术培训。企业培训要付出一定的代价，而其收益则是员工对企业任务的了解和劳动生产率的提高。企业基础培训往往针对新进入企业的员工而展开，其目的在于让员工了解企业的发展史、内部组织结构、发展目标，使员工对企业产生认同感。一般业务培训是针对缺乏工作经验者，使其能尽快熟悉业务，进入工作角色。专业技术培训和管理技术培训对高科技企业具有特别重要的意义。
技术创新是高科技企业的生命线，一个高科技企业可以依靠一项高技术创新在市场上短期内获得高额利润，但由于高科技行业的高竞争性，竞争对手不断进入同类市场，如果没有新的技术创新来推出不断开拓占领市场的产品，企业的生命很快就会完结。尤其在我国目前技术与世界先进水平差距很大的情况下，高科技企业处于不断学习、使用先进技术的阶段，而在高科技企业内部也存在不同层次的技术人员，较低级的、年轻的技术人才只有在接受相当复杂的技术培训，将其自身所具备的通用科学技术与企业所需特别要求结合，才能充分发挥其才能。这种培训能够极大地增强技术人员的工作能力，其培训由于常要借助外部尖端技术机构，常常要付出很大成本，培训后技术人员的工作能力大大提高，固然有利于提高企业劳动生产率，但技术人员的流动性也可能因此而加大，因此，需要采取一定的措施，如一定的技术培训条款，规定技术人员在接受培训后必须在一定的时期内为企业服务而不得离开企业，如要离开则必须承担相当数额的培训费用。
管理人员的培训任务由于企业在这一时期的规模扩大、组织设置复杂化而加大。如果说企业创建初期主要寻求高科技企业家和高技术人才，那么第二次创业时期管理正规化就要求大量的管理人才，研究与开发项目实质上是一个系统工程，它需要上至最高决策者，下至操作人员的齐心协作，而这种协调关系主要依靠大批中间层的管理者，他们的作用就在于在决策方案既定后将其分解为各个子目标，并为每个子目标的实现配备技术人员和各种辅助人员，随时解决可能出现的细节问题，最终完成高水平的创新活动。管理人员往往从内部选拔，来自于低层的管理员工或具有管理潜质的技术人员，对其进行各种管理技能培训，并在各管理岗位上接受训练，最终达到对企业管理业务的全盘了解。纵观全球著名高科技企业的发展历程，在其成长壮大的过程中，有许多企业逐步形成了良好有序的管理制度，奋发向上的企业文化，达到了企业、员工和社会的共同发展。我国的高科技企业在这一方面刚刚起步，我们将拭目以待。
