调薪不能赢得员工信任

来源:解志愿时间:

  人力资源部要挽救员工对公司已经濒临绝望的信任关系,并不能简单地通过薪酬的调整来实现。更重要的是,赢得员工信任才是根本!

  星期五下午,孙力在下班前再次收到了两个部门经理的邮件嘱咐:别忘了,下周要做好我们部门XX员工的离职倾向!

  对这些,孙力显得有点麻木了,最近3个多月来,他都在做这样的工作,没有时间与精力处理HR方面其他更为重要的工作,孙力对此非常无奈。

  谁制造了皮球?

  2005年3月,孙力在总裁的盛情邀请下,加盟了东莞迅展科技公司,成为公司的管理层之一。

  上任后,孙力发现他面临的,是一个比他想象中还要困难的尴尬:由于制造业的利润微薄,公司3年都没有涨薪,而员工的付出却一直都在逐步上升。员工据此认为,公司高管层并不看重他们,没把他们的利益当回事,因为中高层管理人员的薪水并不低。而公司高管层则认为,员工的付出固然存在,但现实是公司的业务困境摆在面前,员工理应理解公司的做法,一起来解决问题,而不只是抱怨。

  “员工与公司之间已经失去了互信,员工对公司的认同度非常低。”孙力对此非常焦虑,“而人力资源部就成为这二者之间的皮球,公司高管认为正是HR的工作没有做到位,导致员工对公司失去信心;员工则认为,人力资源部的失职,没有很好地维护员工利益。双方都认为人力资源部有责任。”

  由于人力资源部一直以来都没有协调好这二者的利益,“之前基本上就是一种不作为的做法来应付,”孙力说,这导致互信的缺失加剧,最后发展到员工怠工现象时有发生,不满与指责纷至沓来,尽管并没有出现成规模的离职潮。但显然,公司如果没有合适的解决方案,这种状况持续下去,只会继续打击公司本来就已微薄的利润。

  艰难的调薪

  公司之前通过组织结构调整,试图打开经营局面,同时向人力资源部施加压力,把员工关系的压力全都转嫁到人力资源部,让人力资源部单独面对员工的指责与不满。近2年来,任职时间超过半年的人力资源经理没有一个。

  孙力花了近2个月的时间,做了深入的调研,发现薪酬的调整是势在必行。从中低层管理人员到一线员工,对薪酬的竞争力均表现出不同程度的不满,尤其是那些在公司服务多年的老员工,对薪酬几年来没有变化、中高层管理人员的薪酬却一直在调整时有抱怨。

  孙力提出,公司原来执行的绩效考核方案,下达给基层员工的绩效目标实现的可能性非常低,导致员工的绩效工资一直没有兑现过。这在一定程度上激化了怠工的发生。因此,适度调低原来制定的绩效目标,有一定的必要性。

  但公司高管层却认为,这种做法实际上就是一种变相调薪,公司人力成本上升,只会给公司的经营带来更大的压力,更为不利于公司与员工利益的兼顾。而且,谁都不能保证调薪后员工的士气与信任就一定会回归。

  孙力对调低绩效目标后可能引起的成本上浮做了一个测算,将非正常怠工、人员流动频繁引发的隐性成本做了一个对比。“我用这些数据,艰难地说服了公司高管人员。”孙力说。

  在孙力的游说与争取下,公司调整了绩效目标,大部分中低层管理人员与一线员工的收入上浮了10%-25%,中高层管理人员的收入上浮则控制在5%以内。

  陷入另一种困境

  出乎孙力意料的是,调薪后,员工的士气并没有如他所想像的那样上涨。而且,尽管调薪解决了一部分人的不满,但却引发了新的问题:有些过去挣得少的员工现在几乎没有变化,或上浮太快而引起了其他员工的不满。此外,由于普遍对公司及中高层管理人员的不信任,部分员工对绩效考核持有一种抵制与怀疑,使绩效考核的结果并不尽如人意。而这又反过来导致员工收入的不公平。

  孙力对此异常焦虑,“原以为调薪是问题的根源,没有想到,这并没有从深处解决问题。”在这种混乱状态下,员工的离职现象仍然时有发生,而且开始出现核心员工的动摇迹象。员工仍然在采用一些近于极端的方式告诉公司“你对我还是很不好,调整的薪酬是我本来就应该得到的报酬,我并不是一定要对公司的目标负责任。”

  而各个部门的主管人员则抱怨增加了工作负担:原本可以应付了事的绩效考核,现在成为一项非常严肃的工作任务。而做了更多的事情,效果却没有得到预期中的理想。

  人力资源部还是一个人人都踢的皮球:员工成天抱怨HR,部门主管则将人心浮动归咎于HR,高管则指责HR并没有做到安抚员工、提升员工士气的目标,赢回员工信任更是遥遥无期!

  “人力资源部要挽救员工对公司已经濒临绝望的信任关系,并不能简单地通过薪酬的调整来实现。更重要的是,赢得员工信任才是根本!”孙力对此非常懊恼。

  赢得员工信任的4个步骤

  内部沟通,让员工有机会发泄情感。不妨在一些非正式场合下让员工把心里的挫折感和慌乱发泄出来。在进行这种群体讨论的时候,人力资源部可做好引导,鼓励员工讨论和提取他们的压力与冲突根源。这样做的效果是,不仅可以让员工充分发泄,同时也可采用幽默与笑声缓解一下压抑的气氛,让员工体会到公司在事实上是尊重和关注他们的。这个过程还可激发团队与办公室的热情。

  本案例中,孙力的失败就在于,他并没有充分了解到员工对公司失去信任的根源,没有充分发动员工参与到变革中来。

  确立薪酬与绩效之间的关系。成功的绩效薪酬体系要求在管理人员与雇员之间有良好的沟通。因此,人力资源部可在建立绩效目标方面提供适当的培训,强化员工控制达成目标的过程的能力。

  只有建立这样的薪酬体系,才能提升个人与团队目标、薪酬与绩效之间的关系,人力资源部才能坦然面对“工资抱怨”。孙力其实并没有理顺绩效与薪酬之间的关系,在仓促之中进行薪酬调整。

  跟进工作绩效。这里有二种方式:一是确定一个小型的简讯通报制,用以影响员工和管理人员,内容包括各个不同部门优先解决问题的目标与战略,同时附上截止时间表。采取适当的方式向全体员工通报,让整个组织或个人、部门都参与讨论被提交的问题,提供解决建议。高管层有最终的决定权,但这个过程可增加员工参与度。

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