让你的员工队伍后继有人
万宝盛华集团(ManpowerGroup)《全球人才短缺调查报告》(Talent Shortage survey)的结果显示，有1/3的雇主在物色人才时遇到过困难。在人口结构变化巨大(年轻人口激增，或人口迅速老龄化)的国家，这一问题尤为严重。
日本拥有年纪最大的中位数年龄人群，在这个国家，有85%的雇主找不到自己需要的人才。在人口空前增长的印度，61%的雇主为物色人才伤透了脑筋。在不到两代人的时间里，巴西的人口出生率从每位妇女生育六个孩子降低到两个，人才短缺率高达68%。
从人口发展趋势来看，人才短缺问题已成定局，没有哪个地区和国家可以幸免。与此同时，全球青年失业率再创历史新高。考虑到多种政治和经济因素，青年失业率居高不下是一种危险的趋势。受到青年高失业率影响的一代人几乎不可能重新找回失去的赚钱机会，而被抛在后面的这一代对商业和社会都将产生持久的影响。
如果雇主们能将眼光放得长远一些，就会受益于尚未充分开发的人才资源——现在资历尚浅的员工，有朝一日将成为领导者。作为一个人才群体，年轻人被严重忽视，这是目光短浅的表现。今天充分挖掘失业青年潜力的企业，将在明日的人才战中成为赢家。人力资源领导者有能力为自己的公司和整个社会的利益打下成功的基础——只要他们能创造性地做好员工队伍规划。
如何实现目标
由于生育率下降、预期寿命延长和社会政策的变化，一些富裕的发达国家出现了人口迅速老龄化的现象。例如，日本65岁以上人口的比例全球最高，，加拿大退休人口数量首次超过青年人口，全球劳动人口中年以上人群所占比例翻了一番，超过25%。
也许有人认为，人口老龄化将为年轻人提供更多的就业机会，但事实并非如此。在日本，年轻人的失业率几乎是成年人的两倍;在加拿大，这一比例超过50%。这不是资源可用性的问题，而是资源准备度的问题。
相反，在撒哈拉以南非洲、拉美和中东等地区的一些国家，年轻人口数量出现暴涨，15-24岁人群的增长速度超过了其他年龄组。
人们一度认为，这种所谓的人口红利，也就是劳动人口数量多于由儿童和老年人构成的受抚养人口，为经济进步创造了条件。实际上，20世纪90年代，东亚的大规模经济增长很大程度上便是得益于这种红利。但在当今的经济环境中，要充分利用年轻人口的增加并没那么容易。例如，印度很快将拥有全球1/5的劳动年龄人口。然而，人们普遍担心印度尚未做好部署这些人才的准备，部分原因在于有意义的工作不多、教育落后，现有基础设施也难以支持经济的增长。其最终结果就是有更多的青年人失业，而企业却无法利用这些资源。
青年失业之谜
雇主们宣称，求职者技术能力有限、缺乏经验和数量不足是企业无法填补岗位空缺的前三大原因。如今，失业年轻人口数量惊人;实际上，青年失业率几乎是全球劳动力总失业率的三倍，相当于共有7,400万年轻人失业，占青年劳动力大军的12.6%。由于这一数据统计的仅仅是积极求职的失业人口，因此并不能反映就业情况的全貌。实际上，全球有66%的年轻人赋闲在家。虽然其中一部分无业青年会继续求学或接受培训，为今后求职做准备，但许多人并非如此。在一些富裕国家，学生辍学率达到了30%，在贫穷国家更是高达80%，由此可见，不思进取的年轻人数量令人震惊。
在东南亚和太平洋地区，这一问题最为突出，年轻人的失业率是年长员工的五倍。在中东，这一比率是3.8倍，近28%的年轻人没有工作。
青年失业率高居不下导致劳动力供大于求，工资标准降低，进而影响宏观经济状况。年轻人或许再也找不回已经失去的一切。例如，失业六个月的年轻人，未来10年的收入将减少22,000美元。青年失业现象常常与政治和社会不稳定相关——而这个问题造成的威胁更加严重。
在商业世界，我们随时能看到这些现象所带来的种种影响。过去30年里，雇主们几乎放弃了为新员工提供培训，到了艰难时期，往往连老员工的培训和发展投入也一并取消。此刻，我们正在目睹这些商业决策对整个行业产生影响。
例如，20世纪80和90年代，北美能源行业陷入低谷，雇主们纷纷削减或取消培训计划，暂停招聘新人。如今，技术创新让行业重焕生机。然而，据能源企业预测，将有半数员工在未来几年里陆续退休，人才梯队后继无人。这些企业在短期内是否有余力对人才资源规划进行适度投资呢?
陷于如此境地的不仅仅是能源业的领导者。当全球市场崩溃时，许多金融服务公司便不再招聘初级员工。结果，现在这些公司中层管理人员严重欠缺，因为以前此类领导者都是在内部培养提拔的。
人力资源领导者可以对雇主和本地社群的未来利益产生影响。现如今，经验丰富的高素质人才不再唾手可得。为了建立可持续的员工队伍，雇主们就要像获取财务资源那样，为得到合适的人力资源而付出同等的努力。
招聘可塑之才
为填补数量可观的岗位空缺，雇主们可以应用“可培养的适任人才”(teachable fit)策略。也就是说，如果必要的硬技能可以通过合理的方式习得，企业应重点考察求职者的软技能和文化适应能力。这种招聘方法的首创者是万宝盛华集团。
面对巨大而全面的人才缺口，或许人力资源专业人士应该发起一些开拓性举措，并仔细思考教育机构、当地政府和雇主三方合作的优势。在“可培养的适任人才”模型(分析框架) 的辅助下，雇主可以预测求职者的技能差距是否可以弥补。该模型将特定岗位的必备能力分为四类：知识、技能、价值观/心态和个性/才智，每一大类根据两个尺度加以评估：它是否重要?是否可以培养?
回答好这两个问题，企业就可以极大地扩展潜在求职者和未来领导者的人才库。通过录用可塑之才，培养他们的技能，雇主可以将新一代年轻人纳入劳动大军，让他们成为忠诚的员工。不过，要掌握这种方法的全部奥义，人力资源领导者必须担当起推动变革的重任，先付出，才会有回报。
