创意型员工未必不羁

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  《中欧商业评论》(下文简称CBR):知识工作者的管理是新时期的一个重要挑战,“创意型员工”可能更加天马行空一些。如何去更好地让大家协作达成目标?

  骆灵(Doreen Lorenzo,后称骆灵):其实创意型员工也并不是那么“狂野”和“无边无际”的,和许多人一样,他们需要方向的指导。虽然创意是一片混沌(chaos),但最好的创意在于你可以在混沌的外面砌一堵墙,造一个空间,把创意装在里面。通常这个界限会是时间和金钱,我们设定完成一桩事情的最后期限和预算,这两样东西是给创意设定底线的好方法。

  对于创意人员最重要的是什么?是他们可以做非常有趣的项目,大多数创意人员都不想把同一件事做两遍。我的工作就是确保给到创意人员的项目与他们所渴望的“新鲜、有趣”相一致。别人从没有做过的项目可以挑战创意人员,因此他们很爱做,这也成了激励方式之一。

  另外你要创造一个允许他们犯错的环境,在这里,犯错也是实验的重要部分。创意人员必须去尝试一些新鲜事物才能知道某个方案是不是有效。我们在许多内部项目上都沿用这种实验式的方法,也为一个NGO项目这样做。这样一来,创意人员感到很有激情,他们会全程跟随项目,在尝试中工作、学习,当然也有失败,我们会让他们在错误中学习,要知道一些创意都是从行不通的事情当中习得收获的。

  基本上来说,frog是一个以团队为基础(team based)的环境。让创意人员有时间来思考是很重要,但同时因为项目非常复杂,人们无法独立完成,需要和团队一起做,所以你也会看到一个互相合作的环境。此外,设计师的声音都会被听到、会起作用。虽然有层级之分,比如我是CEO,但这是一个扁平的组织,我们会倾听来自不同层面的每个员工的声音。

  CBR:如今一些最具创新力、最成功的公司都有赖于团队领导。市场越来越复杂,全球联系越来越紧密,要求企业集思广益,实行集体决策。你们是怎样领导创意团队的?怎样保证更好的判断?

  马克。罗尔斯顿(Mark Rolston,后称马克):领导创意团队有两个重要的部分。第一是内部的。我觉得由三部分组成:1. 雇佣世界上最好的人才;2.为他们创造最好的组织,让他们能够创造出最好的作品来,这是指文化、设施,也包括工具,确保可以让他们快乐并且闪耀;3. 给他们自由来创作。第二个方面,设计者和生意人要有伙伴关系,而不是站到生意人的对立面去,因为创意人也应该成为好的生意人,而生意人也要理解创意。当我说设计时,指的是一系列的创造过程。

  在决策时,只有在有需要的时候,创意人员才会向上寻求帮助,一般骆灵和我不会去插手项目中的事情,我们负责和项目领导交流,每个项目都有非常优秀的人,他们可以自己做决定,甚至为客户做决定。

  此外,我们不会做一些阶段性的检查,不会要求他们在某个阶段忽然停下来,接受检查然后由领导批准之后再继续。我们的交流都是随时进行的,只会在有一些紧急情况发生的时候喊停,很少会干预项目。

  骆灵:当创意部和客户部的意见相左时,他们会进行一个开放的对话,从“什么对客户来说最好”出发。这些是常会发生的冲突,由团队内部解决,而答案永远都会是对客户最好的,都必须是以客户为中心的。

  CBR:如何在效率和成果质量间加以平衡?

  骆灵:我们从来都不会对质量妥协,必须都要完美。我们雇佣的人都非常聪明、有才能、有效率,不会浪费时间。我们非常信任他们。

  马克:这要从公司的文化说起,而不是工具或流程之类的东西。文化意味着质量,如果你把事情做好了,商业框架自会赋予它意义,就成了文化。从本质上,如果我们在创造价值时只关注问题本身,比如正确的设计,会很容易发现一种得到回报的方式,质量是一种道德观念,意味着对很多细节的把握。

  效率是不要浪费时间、不要犯傻,效率是一种优点,但并不是我们首要追求的东西。我们只是觉得不要浪费就好了,首要的事情是创造价值。

创意公司高管该做什么

  在亚洲,要从原本的产品创新转向真正从无到有的创新,挑战就在于要接受这个过程带来的浪费,要对错误宽容。

  CBR:赫尔曼。米勒公司(Herman Miller)的CEO布莱恩。沃克(Brian Walker)说,当CEO的时候习惯参加每一场小组会议以获得一个设计结论,他花很多时间来聆听事情的细节,不是作为一个老板来批评他们的工作,而是作为一个观察者试图去理解发生了什么。你们同意吗?

  骆灵:我永远只是个观察者。你必须要去观察,去理解设计师的作品。我愿意去听,这样也能学习到。我当然不是很清楚马克这个团队关于设计正在做什么,但永远不会越界去对设计说三道四、去做什么决定。这是一个很好玩的现象,每次他们做出什么决定,都会对自己的能力设定感到很舒服。马克会对他们的设计做出决定,我更会关注公司总体上的环境、运营情况。但无论如何,我们永远不会在没有团队沟通和客户沟通、没有研究的情况下去做决定。

  马克:我也很同意这个观点。这是一种合作关系,首先说生意是什么?组织企业,雇佣人,管理各项事务,财务和成本管理。但其实生意和服务完全是两件事,服务首先不在于商业范畴,更在于提供价值,更为重要的是想法,很棒的设计师去创造很棒的想法。生意关注我们和客户的关系设置得好不好,我们需要的是尊重、不越权。我们的设计师需要关注的是在一个生意的框架下去做设计。生意人会对很多创意想法非常敏感,我们更为关注客户的需求和他们的想法,然后去研发和生产。例如苹果的乔布斯,他是个非常聪明的生意人,同时也非常在意设计,对细节有很强烈的激情。

  CBR: 有人认为,创意型企业高管的工作主要包括:设定方向并启动以设计带动创新的进程;直接参与创建关键的关系网络;选择解决方法。你同意吗,或者还有什么独特看法?

  骆灵:我不认为每个公司都是这种情况。关于创意的东西,都是需要我们去发掘的。同样的,首先要有一个框架,再看这个框架下,有没有什么特别的机会。我敢保证现在情况是大不一样了。你去学如何运营一家企业,灵活性是你最好的朋友,否则会很难。因为你需要有能力去快速改变。我们的生意就是投资未来,一步步如何去做。创意,每个人都有自己的做法。

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