员工管理案例人才宜疏不宜堵
【案例】
我们公司是广告工程类的公司，规模很小，现在有一个老的业务人员，其他的成型的业务都离职自己开公司去了。这名老业务的能力比较全面，会销售，懂工程，懂点设计，公司打算给他下面配3个助理，让他来带领营销部门。但是公司有个担忧，就是鸡蛋不能放一个篮子里，因为我们的业绩主要靠营销部门，如果这个人管理能力锻炼起来以后，也走了自己开公司，我们业绩就没有了。
现请教各位老师，我们应该制定什么样的管理办法，来规避一些不好的情况呢?
【解析】
大多数民营企业基本上都是从小到大的成长过程，只是极少数公司老板在创业之初就投资成为一家成规模的公司。那么，在从小到大的过程中，总会存在这类或那样的问题，例如本案例中提到的，大多数成型的业务员，在把握一定的资源之后，都会出去自己开公司。
企业一直长不大，越长不大，企业人才应越留不住，周而复始而形成恶性循环。现在如何呢?想必老板与这位提问者多少有些焦虑。怎么办呢?笔者建议企业老板是否可以做到“一反思二行动”，具体如下：
反思：企业为什么留不住人才?
提问者说其他的成型的都离职自己开公司去了，那么笔者建议，企业老板可以反思一下?什么他们“学成之后”都会一一的离开，而没有追随于你?思考这个问题，可能是最重要的、最关键的原因所在。
笔者曾写过一篇《忠诚源于满足》的文章，满足有两个层面：一个是物质层面，一个在精神层面。物质层面可能好满足，而精神层面是不是考虑的太少了一点?创业并不一定适合每一位业务型的人才，在业务方面成绩突出者，如何更进一定的提升他们的斗志，是老板需要思考的事情。在这个过程中老板需要协助他们找到成就感，同时提升自己的人格魅力加强他们对自己的追随意愿度。
因此，个人认为在这个方面，可能更多的问题在于老板的自我提升与修炼。还有朋友会问：不想当将军的士兵都不是好士兵，转在职业上则不想做老板的业务员都不是好业务员?并不一定。将军与士兵是有本质上的区别的，同样的的是企业与职业经理人也有本质上的特质区别。更多的在于老板引领他们去认识自己的特质。
老板把握核心业务
对于业务型的创业公司，基本上90%以上的老板都是老板自己跑来的，也就是说老板是第一业务员。公司与公司之间的业务往来，最主要的成分还是人情关系，所以对于大客户的客情关系维护，建议由老板来处理。
虽然这样做业务会累一些，但从人性的角度来分析是必要的。正如前面提到的，很多优秀的业务员都会想：自己以撑握业务，为什么不自己拼一拼呢?再加上没有人帮他们分析的特质，因此不知道是否适合创业。
当企业的核心业务在老板自己手中时，企业的命运也就自己把握住了。在这个过程中关注业务人员的成长与挑选，找到志同道合的人才一起发展，慢慢的将部分业务转给他们，让其找到成就感与信任感。
优秀人才合伙制
通过前面的两步聚，老板一是提升了自己的领导力与感染力，二是通过逐步放权的过程选出了志同道合的人才，那么就可以通过“内部创业”的方式来满足他们成长与内心的澎胀。
对于人才，建议以疏为主，别强调如何去堵，很多时候是越堵人才流失的越快。当企业更多的将关键人才都通过“疏”的方式成长企业的合伙人时，他们的成就感与忠诚就以完美的解决了。
笔者认为：企业的发展是对人才最好的激励。当企业主通过以上方法，想必能快速发展自己的核心团队，从而快速提升业务让企业高速发展，而告别小作坊的防守阶段。
文：黄红发
